不論是工業革命還是管理革命，都已進入4.0時代，相比傳統模式，“智能化”和“個性化”才是當下趨勢。

2013年德國率先提出了工業4.0，即第四次工業革命的概念，一時間得到全世界的熱烈響應和廣泛認同。IT界、自動化界人士對工業4.0更加熱衷，主要原由是新一輪的信息化建設和機器換人的機遇和市場。但今天要強調的是工業4.0從來就不是一個純技術概念，而是一種“制造范式”，這包括理論基礎、競爭要素、制造資源、管理工具及企業文化等。

如果單純以技術思維導向開展工業4.0的建設，企業面臨典型普遍情景是：最先進的裝備，仍然造不出頂級的產品。我們認為，IE（工業工程，即管理）+IT（信息技術，即技術）才是解決問題的正確思路。今天我們簡要回顧一下與四次工業革命相對應的管理革命。

第一次管理革命　

第一次管理革命發生在美國，大約是發生在近百年之前的“泰羅制”，也就是科學管理之父泰羅提出的，它標志著管理科學的正式產生，也標志著資本主義國家由經驗管理轉向了科學管理。將泰勒科學管理應用到生產管理領域，并取得巨大商業成功的是“亨利·福特”。1920年代福特汽車創始人亨利·福特發明生產流水線為標志。流水線的出現改變了之前小批量、非標準的手工作坊生產方式，使大批量、低成本、標準化的規模生產方式得以實現。福特汽車把當時在美國賣4000美金一輛汽車變成了500美金，這就是流水線帶給人類的福音。

第二次管理革命　

第二次管理革命發生在日本，是精益生產模式。這是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。福特生產線的大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率，從而使美國一直占據制造業的頭把交椅。但二戰后的日本，經濟蕭條，人口不足，無法建立大規模的生產線，無法以“規模經濟”的方式制造業。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了豐田生產方式，并經過多年的努力，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。而西方管理學研究者，結合豐田生產模式進行總結與提煉。上世紀90年代出版了一本名為《改變世界機器》的著作，推出了一種以日本豐田生產方式為原型的“精益生產方式”（lean production）。精益生產方式，指以顧客需求為拉動，以快速反應和消滅浪費為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度。精益生產方式與大量生產方式在思維方法上的根本差別在于對企業經營目標無止境的盡善盡美的追求。

第三次管理革命　

第三次管理革命發生在德國，稱之為企業資源計劃管理（ERP）。雖然企業資源計劃管理由美國公司Gartner Group與1990年提出，但德國公司SAP借助于信息化系統，才使得企業資源計劃管理家喻戶曉，風靡全球，直至今日仍對制造業管理產生深刻的影響。眾所周知，ERP是從MRP、MRPII基礎發展起來的管理理論，是將企業“人、財、物”實現三流合一，涵蓋企業“產、供、銷”全流程的管理體系，通過信息的共享與流程的協同，實現企業對外界變化的快速響應能力。今天的ERP系統在外延層面大大擴展了，已不局限于企業內部，涵蓋了整個供應鏈系統，包括電子商務、供應商、客戶關系管理等。

第四次管理革命　

第四次管理革命正在進行中，以是“卓越定制”為基礎的新一代制造模式。當前，制造業所處的競爭環境空前復雜，面臨著需求高度分散、原材料短缺、能源成本增大、消費不振等不利因素的疊加。制造企業需要向資源節約型、創新驅動型和制造服務型的轉型升級的迫切需求。結合信息技術和IOT技術的快速發展，提出了走“智能制造”之路。由于需求分散和個性化增加，從管理角度看，智能制造必須建立在與傳統大規模生產不一樣的生產模式之上，這便是“卓越定制”的生產模式。“卓越定制”與大規模生產的最大區別不以制造能力的大小為制造系統的龍頭牽引，而是以客戶需求為整個系統的出發點。“卓越定制”與前幾年提出的“大規模定制”不同在于“單件也能定制”的終極的客戶為中心的思想的應用。而大規模定制的前提仍然是大規模，仍然追求規模經濟。事實上，未來的制造業面臨一定是個性化定制為前提下如何提升績效的問題。